Le budget alloué à chaque service dans l’entreprise n’est pas qu’un alignement de chiffres, mais la traduction financière d’un plan d’actions. Il est donc important de bien cerner et clarifier les objectifs fixés par la direction générale au département juridique, afin d’établir le budget adéquat.
On distingue généralement les dépenses d’exploitation - appelées Opex pour operating expenditure - des dépenses d’investissement - appelées Capex pour capital expenditure. Les premières concernent les coûts courants tels que les consommables ou les coûts de sous-traitance, et les secondes les investissements, tels un ordinateur ou un logiciel.
Pour bien cerner les enjeux de l’entreprise, le réalisme d’une demande que vous souhaitez formuler, n’hésitez pas à vous rapprocher du contrôleur de gestion de votre société. L’une de ses missions consiste précisément à aider les chefs de service à établir leur budget, en faisant le lien entre les impératifs de l’entreprise, les objectifs à court et long terme, et les besoins des opérationnels. Le contrôleur de gestion vous donnera la « température » de l’entreprise au plan financier et peut vous aider à trouver les bons arguments face au DG.
S’il est tentant de réclamer des moyens conséquents pour son département, une bonne négociation repose avant tout sur une argumentation réaliste. Hors de question de réclamer systématiquement +30 % de budget comparé à l’an passé, dans l’espoir d’avoir une « bonne » enveloppe. Vous risqueriez de vous mettre à dos la hiérarchie, voire de lui inspirer une politique d’austérité. L’idéal est de définir des priorités, en fonction de la feuille de route qui vous est assignée.
S’il est impératif de réduire le taux de contentieux, alors il faudra mettre en place des moyens humains dédiés, s’il est primordial de faire une nouvelle cartographie des risques juridiques, ce sera la même chose, etc.
Plutôt que de justifier les dépenses récurrentes, attachez-vous à argumenter sur les nouveaux projets et bien sûr à les budgéter le plus finement possible. Et n’hésitez pas à mettre en avant les bonnes conditions que vous avez pu obtenir, en baissant par exemple les honoraires d’un cabinet d’avocats. Dans tous les cas, il faudra démontrer à quel point vos demandes s’inscrivent dans les priorités stratégiques de l’entreprise et la font avancer.
Comme toutes les fonctions supports, le département juridique est parfois considéré à tort comme un poste de coûts, plutôt qu’un créateur de valeur. Il est donc utile, pour défendre votre budget, de mettre en avant vos réalisations, comme par exemple les bons délais de réponse aux questions des clients internes. Si vous avez une étude de satisfaction des clients internes, il faudra la mettre en avant. N’hésitez pas non plus à chiffrer les gains obtenus par l’entreprise grâce à l’action du département juridique, par exemple en termes de procès évités.
Si vous en avez la possibilité, démontrez l’efficacité de votre service en le comparant à celui d’autres entreprises, dans d’autres secteurs. Par exemple : « le délai moyen de réponse aux attentes des clients internes est de tant dans tel secteur, et nous sommes au-dessous… ».
Nul n’est à l’abri d’un refus. C’est pourquoi il faut avoir dans sa poche un « plan A » et un « plan B ». Autrement dit, une hypothèse haute et une hypothèse basse de négociation. Statistiquement, la réponse a autant de chances d’être au niveau de l’hypothèse haute, que de l’hypothèse basse. Et, si la négociation tend vers la restriction, il faudra alors avertir votre N + 1 de l’impossibilité de remplir l’objectif dans sa totalité, faute de ressource allouée. Chacun prendra alors ses responsabilités.
Enfin, il est utile de replacer la négociation dans une perspective pluriannuelle. Au regard du chemin parcouru par le service, et dans la perspective de ce plan, donner l’image de ce que sera le département (et ses besoins), à un, 2 ou 3 ans.