M&A : la stratégie de l'entreprise passe par la direction juridique
Actionner des leviers de croissance organique, l’innovation, ou le développement géographique, sont différents vecteurs que l’entreprise utilise pour performer. Mais qui ont des limites ! Recourir au M&A, pour trouver de nouveaux relais de croissance, peut être un outil complémentaire utile à la stratégie des entreprises. Qui ne se réalise pas sans l'oeil de la direction juridique.
Fusions, acquisitions, joint venture, le marché du M&A permet aux entreprises de monter des alliances, d’acquérir de grands noms, tout comme des marques encore peu connues ou de réaliser des projets d’outsourcing. Illustrations.
Au cours des 15 dernières années, Pernod-Ricard, en pleine stratégie de repositionnement sur les spiritueux, a mené trois opérations importantes dont l’acquisition de la marque Absolut, ce qui lui a permis de devenir le numéro deux mondial du secteur, explique Gilles Bogaert, directeur général adjoint en charge des finances et des opérations du groupe. Aujourd’hui le M&A est davantage un outil de développement de nouvelles marques, afin de tout mettre en œuvre pour proposer des produits différents aux consommateurs. Chez Imerys, la mise en place d’alliances permet à l’entreprise d’avoir accès à de nouveaux marchés, indique Gilles Michel, président-directeur général du groupe. Souvent conclues selon un schéma « 50/50 », elles « vivent leur vie de manière à peu près harmonieuse », plaisant-il.
Attention dans ce dernier cas à la création de joint venture, car « c’est ce qu’il y a de plus difficile », prévient Jacques Isnard, avocat associé chez CMS Bureau Francis Lefebvre. Usant d’une métaphore, le procédé revient pour lui à « négocier un contrat de mariage tout en étant déjà entrain de rédiger un contrat de divorcer »… Néanmoins efficace pour développer des projets d’outsourcing, le succès d’une joint venture repose avant tout sur « le double intérêt à réussir » des deux entreprises concernées par l’opération, analyse Isabelle Roux-Chenu, la directrice juridique de Capgemini.
Les opérations de M&A ne se font « que si les juristes sont dans le business », estime Gilles Michel. Ainsi, chez Imerys les équipes de M&A constituées pour mener à bien une acquisition bénéficient toutes de l’éclairage de la direction juridique. Il en va de même au sein de Pernod-Ricard où les juristes travaillent avec l’équipe du M&A ainsi qu’avec les autres directions de l’entreprise : telles que la direction générale, la direction financière, mais aussi celle des ressources humaines ou de la communication. Toutes œuvrent à la bonne réalisation du deal.
A quel moment la direction juridique doit-elle intervenir ? « Ce qui est souhaitable c’est que les juristes interviennent tôt », insiste Isabelle Roux-Chenu. Notamment sur le terrain « pour faire comprendre que le droit est un métier », poursuit-elle. Car de nombreuses questions juridiques se posent sur la structure du deal, la préparation des négociations, le financement de l’opération, la stratégie défensive en matière d’anti-trust, les risques potentiellement acquis, ou en termes d’exécution des contrats. Et les juristes connaissent « les principes, les règles éthiques et contractuelles, celles du marché et relatives à la compliance » que chaque entreprise se fixe, précise Isabelle Roux-Chenu, ce qui leur donne « un rôle fort » à jouer.
La direction juridique doit être présente aux moments clés de l’opération. En amont, sa tache consiste notamment à informer une poignée de personnes sur l’opération en cours, sans, toutefois, que l’ensemble des salariés du groupe ne soit au courant, au risque de mettre en péril la négociation du deal, indique Gilles Michel. Chez Imerys on prépare aussi un document rédigé « en langage intelligible » pour les non juristes, reprenant les « éléments transactionnels qui doivent êtres connus par les filiales de l’entreprise », poursuit-il. Autre temps fort, la rédaction des due diligence où les problématiques liées à l’anti-trust doivent être abordées, explique Isabelle Roux-Chenu. Cela permet d’anticiper l’émergence d’une position dominante sur un marché et de réaliser les notifications éventuellement nécessaires auprès des autorités de concurrence compétentes. Enfin, les questions d’éthique et de compliance peuvent aujourd’hui conduire une entreprise à renoncer à une opération, comme en témoigne Isabelle Roux-Chenu. « Sans aucun doute », lance Gilles Michel dont l’entreprise - Imerys - a déjà du renoncer à ses plans en matière de M&A du fait de problématiques environnementales.