« On se retrouve très seul quand on s’oppose »

Trop franc, trop proche de ses équipes, trop à l’écoute des usagers… Laurent Guenebaut a fait les frais de son implication humaniste en protection de l’enfance. À l’issue d’un burn-out, il a publié un « Petit traité du bien-être au travail » [1], où il transmet avec modestie et conviction ses valeurs cardinales. Il s’attriste d’un système qui intimide de plus en plus, bridant la parole et la créativité.

tsa : Une histoire tourmentée vous conduit vers le secteur social…

Laurent Guenebaut : Oui, une histoire familiale entre abandon et surprotection, entre révolte et désir de me conformer aux déterminations de mes grands-parents, qui m’ont éduqué. Je suis passé, dans ma jeunesse, par une phase de bohème, d’errance et de dépendance où je me suis perdu, mais dont j’ai pu sortir et après laquelle j’ai décidé de me relancer dans la vie active.

Pour y arriver, j’ai créé une association pour personnes sans emploi, un lieu pour à la fois partager, s’entraider, se remotiver et s’en sortir après un temps d’arrêt comme celui que j’avais vécu. Bref, il s’agissait autant d’aider d’autres personnes que de m’aider moi-même. J’y ai expérimenté pour la première fois combien, lorsqu’on lançait un projet, celui-ci était voué à nous échapper, à ne plus nous appartenir.

C’est dans ce cadre que j’ai trouvé une offre pour travailler dans une école en pédagogie alternative, de type Piaget, où j’ai été embauché en contrat aidé. J’y ai découvert ce qui a constitué mes valeurs fortes par la suite : la nécessité de se mettre à l’écoute et au niveau de l’autre, de construire des réponses créatives et non coercitives, et de toujours prendre le temps de penser sa pratique, dans une réflexivité. C’est grâce à une éducatrice de cette école que j’ai ensuite intégré en qualité de « pré-stagiaire » une maison d’enfants à caractère social (Mecs) avant de passer mon diplôme de moniteur éducateur et de rentrer dans un centre éducatif professionnel réputé difficile, avec d’importants problèmes de violence.

Pourquoi ce choix ?

J’y ai vu l’occasion d’être créatif. Les jeunes étaient effectivement tous difficiles. Mais la directrice était ouverte aux propositions, il y avait du scolaire et des ateliers pour amener les jeunes à un niveau CAP. Je me suis forcé à y rester. Et puis, un jour, la directrice qui avait d’importants problèmes d’alcool a couché avec un jeune. J’ai pris l’initiative, seul, d’appeler le procureur de la République, alors que les autres étaient tentés d’en dire le moins possible. Mon initiative m’a d’abord été reprochée, mais elle a eu pour conséquence de faire partir la directrice, qui n’a pas manqué de retrouver du travail ailleurs !

J’ai découvert à cette occasion la force clanique des institutions. Quelques jours plus tard, la direction générale m’a demandé si je serais intéressé à devenir chef de service, ce que j’ai accepté, toujours avec ce même espoir de développer des projets et de changer les choses de l’intérieur.

Vous insistez dans votre livre sur le constat de la peur qu’ont beaucoup de salariés à prendre position dans leurs institutions. Était-ce en référence à cette expérience ?

À celle-là, mais à beaucoup d’autres. Cette peur vaut aussi bien pour les professionnels de terrain que pour les équipes de direction. Je vous donne un exemple. Après mon burn-out, j’ai repris un poste dans un service d’accompagnement à domicile géré par une Mecs. Nous avions trois sites, avec deux éducateurs spécialisés par site, 30 familles et des interventions sur 40 % du territoire à couvrir. La tutelle nous annonce soudainement qu’un poste d’éducateur va être supprimé sur ce service. On était donc censé faire autant avec un éducateur de moins.

Je suis monté au créneau, mais rapidement vous prenez conscience que la dynamique collective s’essouffle vite. La direction comprenait ma position, mais elle m’expliquait qu’elle ne pouvait pas l’appuyer. La tutelle s’est étonné qu’un cadre, interroge et remette en question sa décision. Je ne faisais pourtant que défendre l’éthique et les conditions de possibilité de notre travail, j’avais juste le courage de m’exprimer ! Mais comme le management se fait d’individu à individu, chacun a peur aujourd’hui pour sa famille, son emploi, et on se retrouve très seul, quand on s’oppose.

Face à des tutelles toujours plus puissantes…

Oui, clairement, les financeurs ont pris le pouvoir. Les directeurs d’établissements ont certes une marge de décision en interne, mais pas face aux tutelles. C’est quelque chose qui a changé. J’ai travaillé dans une Mecs où nous avions deux places en urgence. Pendant des années, il a été possible de négocier l’utilisation ou non de ces places : si l’ambiance était trop tendue dans l’établissement, on pouvait faire savoir que ce n’était pas le bon moment pour accueillir un jeune supplémentaire – d’autant que qui dit urgence dit situation compliquée.

Or ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les tutelles tracent l’ensemble des places disponibles sur le département, et ne résonnent qu’en termes de remplissage. Elles exercent une pression très forte sur les directeurs. Ça produit des aberrations, comme d’avoir à recevoir en urgence dans un établissement en tension un mineur sur lequel on ne sait que le strict minimum, accompagné par un travailleur social qui ne peut bien souvent rien en dire, ne le connaissant pas ! Débrouillez-vous avec ça !

Comment avez-vous réussi à conjuguer vos valeurs avec ces contraintes, dans vos postes ?

En ne cessant jamais de dire ce que j’avais à dire. Et en ne cessant de valoriser un management de proximité. Cela m'a beaucoup été reproché, comme s’il fallait opposer l’équipe des cadres et l’équipe de terrain, et maintenir une certaine opacité vis-à-vis de cette dernière. Je crois au contraire que manager consiste à permettre à chacun de s’exprimer sur ses difficultés, à coordonner les forces et sécuriser par une présence attentive et authentique. Se rapprocher, ce n’est pas livrer le secret de la bombe atomique ! Pourtant c’est vu comme dangereux.

Il ne s’agit pas que les cadres étalent leurs états d’âme devant leurs équipes – cela arrive, mais cela souligne surtout la nécessité pour ces responsables de leur donner accès à de l’analyse des pratiques. Qu’ils puissent échanger avec les professionnels de terrain, ainsi qu’avec les publics, comme avec des alter ego. Je considère pour ma part qu’on est tous sur le même bateau, destinés à faire ensemble une petite traversée avec une unique mission : celle d’accueillir et d’accompagner les personnes en situation de fragilité.

Vous êtes-vous heurté à beaucoup de réticences face à votre volonté de faire participer les personnes accueillies ?

Juste avant mon burn-out, il y a quatre ans, je travaillais dans un service de prévention familiale. Au moment de préparer l’évaluation interne, j’ai proposé d’organiser plusieurs groupes de travail, dont un sur la place des personnes accueillies, en présence de ces dernières. Cela a été accepté, mais il m’a rapidement été reproché de manipuler les usagers et des cadres se sont plaint qu’on donnait trop de pouvoir à ces derniers. Des éducateurs m’ont toutefois suivi dans cette démarche – certains m’ont fait savoir combien ils en étaient satisfaits – et j’ai eu espoir que l’association puisse aller de l’avant grâce à cette implication des publics. Toutefois, beaucoup d’éléments négatifs sur l’institution sont remontés au travers de ce processus, ce qui a vivement interpellé la direction générale.

Il est sûr qu’organiser une démarche participative fait courir le risque… d’aboutir à des résultats. Un tel processus demande une posture de réflexibilité personnelle : si on le propose, il faut s’attendre à ce que des choses dérangeantes en ressortent…

Il se trouve que c’est dans ce contexte qu’arrive votre burn-out, sous l’effet d’une accusation que vous vivez comme injuste.

Oui, la direction générale m’a accusé de vouloir prendre sa place. J’avais la veille oublié mon agenda dans son bureau. Le lendemain, elle me le rapporte et m’annonce qu’elle vient d’y découvrir des courriels imprimés qui en seraient tombés et qu’elle jugeait être des preuves d’un complot contre elle et l’association. Ça a été très dur, car on me renvoyait à un intérêt de pouvoir là où j’avais au contraire le sentiment d’œuvrer en faveur du collectif.

De là, je me suis dit que je ne pourrais rien changer, puisque je n’étais pas soutenu. Et le plus difficile a sans doute été d’écouter le silence assourdissant de l’équipe de direction. J’ai tenu deux mois pour donner suite à cet événement, et j’ai craqué psychologiquement. Moi qui pensais revenir au travail au bout de deux semaines, je suis resté en arrêt dix-huit mois. C’est seulement bien plus tard qu’un membre de l’équipe de direction m’a avoué que certains cadres trouvaient la direction générale maltraitante, en ajoutant qu’on n’y pouvait rien. Cela m'a définitivement dissuadé de retourner dans cette structure. Car si une direction maltraite ses équipes, il est inévitable que cela se répercute en chaîne sur le public accueilli.

La qualité de vie au travail est devenue aujourd’hui le cœur de votre activité.

Oui, j’ai écrit un livre sur ce sujet, qui m’a permis de faire le point sur mes valeurs professionnelles et a eu des vertus thérapeutiques pour moi. J’ai par ailleurs créé récemment mon entreprise de formations dédiées aux professionnels de la relation d’aide [2], concernant cette thématique et d’autres qui me sont chères comme la co-construction et la posture professionnelle basée sur l’accueil et l’accompagnement.

Ce sont ces valeurs qui peuvent nous permettre de continuer à travailler aujourd’hui. Sinon, on perd le sens et le plaisir de ce qu’on fait, donc la distance. Et la seule protection que nous possédions aujourd’hui devient alors les arrêts de travail. Avant, on ne s’arrêtait pas, et les vieux routards du social arrivaient à la retraite, certes usés mais sans doute bien moins abîmés mentalement ! À présent, on se tait, et on s’arrête quand c’est trop difficile, car c’est tout ce qui reste quand le collectif s’est défait. Je crois qu’il faut que les cadres et professionnels de terrain deviennent des impertinents constructifs ! Sans cela, notre travail ne pourra que continuer à se dégrader.

Vous souhaitez témoigner de votre parcours personnel, faites-le nous savoir à l'adresse suivante : tsa@editions-legislatives.fr, et la rédaction vous recontactera.

[1] Petit traité du bien-être au travail. Comment redonner un visage humain au travail social ? Laurent Guenebaut, Les éditions du Panthéon, 2018

[2] https://www.concilioformations.fr