L’acquisition d’IGATE par Capgemini "restera un cas d’école dans l’histoire du M & A coté aux États-Unis", pour I. Roux-Chenu
Capgemini n’en est pas à sa première opération d’acquisition. Avec la finalisation de l’acquisition d’IGATE, début juillet, la SSII poursuit sa croissance externe. Décryptage de cette nouvelle opération avec la directrice juridique du groupe, Isabelle Roux-Chenu. Elle revient aussi sur les nombreux outils mis en place par sa direction pour négocier le contrat d’acquisition. Ainsi que pour analyser - scrupuleusement - le portefeuille contractuel détenu par l’entreprise cible qui est désormais entre les mains de Capgemini.
Pourquoi Capgemini a-t-elle choisi d’acquérir IGATE ?
L’entreprise a une activité proche de celle de Capgemini. Elle a une très forte présence aux États-Unis, avec de grands clients, mais dispose d’effectifs importants en Inde. Or, Capgemini est un groupe qui est depuis longtemps tourné vers l’Inde. Cette opération se situe dans la droite ligne de celle menée, il y a quelques années, avec Kanbay, une société cotée au Nasdaq, mais dont l’activité était également indienne. Cette acquisition va nous renforcer de façon très significative.
Quelles sont les clés pour réussir une opération de fusion-acquisition ?
Il n’y a pas de réponse universelle. Cela peut être largement dicté par la situation sectorielle. Si votre entreprise se situe dans le secteur du ciment, par exemple, il peut s'agir d’acheter des carrières pour constituer les réserves dont elle ne dispose pas ; tandis que le secteur pharmaceutique pourra se concentrer sur l’achat d’une entreprise innovante, développant de nouvelles molécules afin de lancer de nouveaux médicaments et d’acquérir des brevets non encore tombés dans le domaine public. Dans des métiers de services, proches de ceux de Capgemini, une acquisition réussie peut résulter de l’achat d’une entreprise à l’étranger pour combler une faiblesse géographique dans un pays à fort potentiel, mais peut aussi avoir un objectif sectoriel, telle que l’acquisition d’un portefeuille d’offres. Vous pouvez également vouloir gagner des parts de marchés dans de grands comptes clients importants pour la stratégie de votre groupe. L’acquisition peut aussi être motivée par un gain d’expertise ou encore l’achat de brevets.
L’opération demande aussi à ce que culturellement le mariage puisse être réussi, particulièrement dans nos métiers. Car vous achetez surtout une force vive de collaborateurs et de management nécessaire à la pérennité du développement de la société. L’acquisition est aussi réalisée pour le portefeuille de contrats clients en cours. Il est donc important de fidéliser, suite à l’opération, les collaborateurs et les clients acquis.
Quel est le rôle de la direction juridique dans le cadre d’une opération de fusion-acquisition ?
Capgemini connaît depuis longtemps une croissance externe forte. Toutefois sa stratégie en ce domaine a évolué. Le marché est très ouvert, riche en startups, et nos métiers dans le domaine de l’IT sont évolutifs. De nombreuses « cibles » existent - beaucoup plus qu’auparavant - dans de nombreux de pays, suivies par une équipe dédiée. La direction juridique n’intervient pas à ce stade. Elle est toutefois sollicitée assez rapidement dès lors que de réels travaux d’approche ont été entrepris avec l’entreprise cible, notamment dès la signature d’un accord de confidentialité couvrant tous les échanges d’informations entre la cible, ses actionnaires et le groupe Capgemini. Puis, les juristes font partie de l’équipe qui réalise la due diligence. La direction juridique est aussi très présente dans le choix de la méthode d’acquisition, les négociations et la rédaction des contrats.
Quelle a été la méthode retenue pour acquérir IGATE ?
Nous avons choisi la structure du merger agreement pour racheter IGATE, assortie d’un accord écrit (written consent) des actionnaires détenant la majorité du capital de la société. Cela a été hautement dicté par les opportunités constituées par le droit de l’État de Pennsylvanie, où se trouve le siège d’IGATE, et des dispositions statutaires incorporées par ses fondateurs. Cette combinaison a permis d’opérer le rachat par voie de fusion réglée exclusivement en numéraire en quelques semaines seulement. Il nous a simplement fallu une décision à l’unanimité des administrateurs d’IGATE et celle de trois actionnaires représentant la majorité de son capital. Nous n’avons donc pas été contraints de réunir une assemblée générale ou de faire une OPA sur le marché. Cela n’aurait pas été possible dans les mêmes conditions si IGATE était soumise au droit de l’État du Delaware qui régit la majorité des opérations d’envergure, portant sur les sociétés cotées américaines. Cette transaction restera probablement un cas d’école dans l’histoire du M & A côté aux États-Unis. La rapidité de l’opération a ainsi évité des fuites, l’insider trading, le risque d’une offre concurrente, la volatilité du cours de l’action IGATE et d’éventuels problèmes réglementaires pour Capgemini, comme la spéculation qui aurait pu intervenir sur les actions de notre groupe.
Utilisez-vous le contract management en matière de M & A ?
Il y a 5 ans, j’ai développé un pôle de contract management appelé contract support services opérant à partir de 4 pays (Pologne, Inde, Guatemala et Brésil), constitué de juristes mais aussi de collaborateurs non juristes qui aident à la préparation des contrats en avant-vente, mais surtout sont un support au suivi des contrats signés ce qui permet d’en assurer le respect et d’assister nos clients internes en plusieurs langues. Ce pôle d’experts a mis en place des process et des outils et est spécialisé en knowledge management. Ceci permet d’industrialiser les taches et de contrôler la qualité.
En M & A, ce pôle intervient au moment de la due diligence et va se concentrer sur les contrats clients en cours signés par l’entreprise-cible. Il procède alors à une analyse des risques constitués par le portefeuille de contrats clients - notamment sur la qualité des termes contractuels mesurée à l’aune des principes contractuels appliqués au sein du groupe Capgemini. Cela permet d’évaluer les risques embarqués et de mettre place, le cas échéant, des mesures pour accompagner le suivi de ces risques, ou envisager une renégociation des termes contractuels dans les contrats clients - mais aussi des contrats d’achats et d’alliances avec les partenaires de l’entreprise-cible. Pour ce faire, nous avons mis en place des principes contractuels très détaillés, sur la base de clauses ou positions standard que nous jugeons impératives : notre contract closing negotiating guide (CCNG). Ce guide permet de situer les contrats de l’entreprise-cible par rapport à notre norme. Les contrats apparaîtront plus ou moins protecteurs des intérêts de l’entreprise cible par rapport au CCNG. Les juristes de notre pôle à Cracovie sont des experts du CCNG dans plusieurs langues : anglais, allemand, français, espagnol, polonais, suédois. Ils peuvent ainsi analyser le portefeuille de contrats de la cible au moment de la due diligence et faire une analyse en un temps record et à des prix compétitifs.
Une telle analyse permet rapidement une connaissance du contenu des contrats que Capgemini va acquérir. Si l’entreprise-cible est active dans notre secteur, elle peut avoir des contrats avec des clients communs. Il est alors intéressant de faire une analyse comparative des contrats cadres signés par Capgemini et par l’entreprise-cible avec ce même client, dans le respect des règles de concurrences applicables, afin de déterminer si les nouvelles commandes seront signées dans le format de notre contrat-cadre ou dans celui de la cible. Plus généralement, cette méthode nous permet aussi de définir ce qu’il sera intéressant de renégocier pour obtenir un contrat plus équilibré mais aussi de prévoir à l’avance les périodes de renégociation avant que les contrats n’arrivent à échéance.
Une fois la cible acquise, le pôle de Cracovie est également sollicité pour s’assurer que le contrat passé avec le vendeur sera respecté. Notamment s’il faut faire mettre en œuvre une garantie de passif introduite dans le contrat d’acquisition ce qui doit toujours être fait dans un délai relativement bref.
Il développe aussi des contract briefings, notamment destiné aux départements Delivery et financier, qui expliquent les principaux termes du contrat, afin que les directions autres que la direction juridique puissent en comprendre les enjeux et en exiger le respect.
Vous avez développé une base de données sur vos contrats. De quoi s’agit-il et pourquoi un tel outil ?
Les contrats revus - notamment les gros contrats clients de la cible qui peuvent représenter un pourcentage significatif de son chiffre d’affaires - sont introduits dans une base de données afin d’« encoder » les obligations contractuelles via des metadata. Ce terme recoupe des éléments que nous avons identifiés comme structurants dans le suivi des clauses : le droit applicable, les clauses de limitation de responsabilité, les cas d’exclusions, les éléments de propriété intellectuelle, de protection des données à caractère personnel, la confidentialité, les termes de paiement, etc. Cette méthode nous permet d’aider les équipes du Delivery, de donner des instructions à l’équipe juridique de la cible lors de la renégociation des contrats, etc. C’est une accélération de la connaissance du contenu du portefeuille contractuel. Peu d’entreprises suivent de façon détaillée les contrats, pour exiger leur dû aux termes de clauses âprement négociées. L’outil nous permet aussi de faire du data mining. Les contrats sur les différentes acquisitions réalisées par le groupe sont insérés dans cette base. Ce qui nous permet d’analyser les termes des contrats passés et d’être plus performants au moment de la négociation de ceux en cours. Par exemple, lorsque je négocie les termes d’une garantie de passif, je peux regarder ce que nous avions précédemment obtenu comme plafond d’indemnisation en fonction de la valeur du contrat et du secteur dans lequel il a été conclu. Cela permet aussi de vérifier si ces plafonds varient en fonction du droit applicable, ainsi que la durée de la garantie obtenue. En quelques clics, il m’est alors possible de connaître le plafond le plus haut et le plus bas obtenu, pour déterminer les seuils au-dessus et en dessous desquels Capgemini ne pourra accepter de négocier et il en va de même pour la durée. Cela permet de négocier alors dans les meilleurs termes.