"Avec le cloud, le besoin en agilité de nos clients a augmenté", analyse C. Barut (2nd partie)

Pour répondre à l'évolution permanente des besoins de sa clientèle, la direction juridique de Dell n'hésite pas à se remettre sans cesse à l'épreuve. La culture du changement berce son management. Et la négociation de ses contrats se plie à la méthode agile.

► Cet article s'inscrit dans notre série dédiée au directeur juridique agile (pour lire le premier volet, voir notre article paru hier).

Quel est le positionnement de Dell et en quoi l’entreprise a-t-elle besoin d’agilité ?

Dell a beaucoup évolué depuis quelques années passant d’un positionnement de constructeur informatique à celui d’une société fournissant des services, des logiciels et du matériel à forte valeur ajoutée.

Nous avons besoin de nous adapter en permanence à un marché qui évolue, à des exigences clients accrues, etc. Avec l’essor du cloud, le besoin en agilité de nos clients a en effet augmenté. Aujourd’hui nous vendons des abonnements au lieu de vendre simplement du matériel.

La culture de l’entreprise est-elle propice à instiller de l’agilité dans ses rouages ?

Oui. Chez Dell la culture du changement est bien ancrée dans les esprits. L’entreprise affiche une volonté très particulière de promouvoir le changement en permanence. Par exemple, le directeur juridique monde nous demande de revoir notre fiche de poste chaque année et pour lui si la définition de la mission est équivalente à celle de l’année précédente, c’est qu’il y a un problème. Mais ce mode de management n’est pas propre à la direction juridique, il s’applique à toutes les fonctions de l’entreprise. Nous sommes d’ailleurs très proches du business. Il n’y a pas de séparation entre les fonctions supports et le business. Nous accompagnons tous le changement.

Concrètement quels sont les périmètres de votre fonction susceptibles d’évoluer ?

Les lignes bougent sans arrêt. Une partie des attributions est régulièrement redéfinie voire redistribuées. Par exemple, la zone géographique. Elle s’élargit ou se rétrécit selon les fonctions transversales qui nous sont confiées. En ce moment, je travaille sur deux projets transversaux, dont un très important, sur un segment particulier de vente indirecte, avec un rôle de coordinateur européen.

Comment réagissent vos équipes ?

Mes collaborateurs doivent s’adapter et rester en veille. Personne ne s’installe dans une zone de confort. Au contraire. Mais c’est très positif car cela me permet de faire grandir la direction juridique, dans le sens où les juristes sont plutôt polyvalents. Pour autant, ce mode de fonctionnement ne correspond pas à tous les caractères. Il sous-entend une certaine intensité dans l’activité. Nous faisons néanmoins rarement des erreurs de casting.

Comment le service juridique est-il organisé pour faire face à ses missions ?

Le service juridique est agile car il doit être capable de se plier aux exigences des clients et de revisiter les termes de la relation. Le temps de la direction juridique n’est néanmoins ni similaire à celui du business, ni à celui des techniciens. C’est pourquoi nous avons dans nos équipes des négociateurs, juristes de formation, chargés de négocier les contrats. Ils ont une position privilégiée dans l’entreprise et ont été rattachés à la direction juridique il y a environ 6 mois. Proche du business, ils sont propriétaires des contrats avant-ventes et jusqu’à leur signature. Parfois au-delà, si le contrat est stratégique ou complexe, ils peuvent assurer l’administration des ventes et le suivi. Mais pour rester agiles et gérer les flux, nous avons assez peu de négociateurs après-vente. Cette gestion s’opère au cas par cas.

Avez-vous révisé le modèle d’engagement ? Proposez-vous des contrats inspirés de la méthode agile ?

Nous nous sommes pliés aux nouvelles exigences du marché : services cloud, offres dématérialisées ou ventes de logiciels par exemple. De ce point de vue, nos contrats se doivent d’être « agiles ». Ils prennent en compte l’évolutivité du besoin, du périmètre, une certaine flexibilité dans les ressources. Notre mode de gouvernance de contrats complexes a également dû évoluer, pour couvrir ces besoins d’un genre nouveau. Les relations sont moins figées qu’autrefois.